今年，克罗格公司超市的研究人员将在深入访谈中盘问中西部和南部社区的多达 XNUMX 万购物者。 这些采访的结果将在辛辛那提的公司总部进行仔细的审查。 “这家公司的根本优势在于倾听客户的意见，”克罗格董事长莱尔·埃弗林厄姆在他的木板办公室里强调说。

这显然是一个制胜法宝。 今年，克罗格的盈利有望超过任何其他大型连锁超市，其盈利增长记录近年来仅次于 Supermarkets General。 这不会是昙花一现：在过去十年中，该公司的股本回报率增加了一倍多，达到 17% 左右，而其长期债务负担还不到大多数主要连锁店的一半。

克罗格经历了惨痛的教训才学会了如何倾听客户的声音。 十年前，增长和盈利能力严重恶化，迫使我们做出一些艰难的选择。 埃弗林厄姆回忆道：“我们认为，我们既没有人力资源，也没有资金来在美国开设商店。”我们在这里开了一家商店，在那里开了一家商店，但我们确实没有集中精力。 我们正在失去一些以前对我们很重要的市场份额，因为我们搬到郊区时忽视了它们。”

克罗格决定撤出芝加哥、克利夫兰、密尔沃基、麦迪逊和伯明翰等昔日据点，转向人口增长最强、竞争最弱的阳光地带。 埃弗林厄姆并不担心，克罗格自那时以来一直遵循的大部分策略——一站式购物的超市、高利润的专业部门、挑选农产品部门、24小时营业——都是在加州首创的。 “我认为克罗格公司没有多少人认为自己是任何东西的发明者，”他平静地说。 克罗格让其他人发明。 它详尽地测试想法，然后果断地实施这些想法。

例如，当加州超市从塑料包装水果和蔬菜包装转向散装销售时，埃弗林厄姆对此表示怀疑。 他在克罗格超市测试了这个新想法，起初不敢相信结果。 “我们认为，如果允许顾客捏桃子和西红柿，就会出现更多的收缩和损失，其他顾客就会被拒之门外，”他回忆道。 “但是，通过正确的展示，顾客会发现自己挑选产品非常令人满意，并且可以准确地获取他们需要的数量。 我们了解到，从长远来看，对于购物者来说，一个好的农产品部门可能比汰渍的价格或我们是否有十种罐装桃子重要得多。” 现在，所有克罗格水果和蔬菜都在商店入口旁边的陈列柜中散装出售。 而且克罗格的农产品销量相对高于其竞争对手。

高利润的副业，如熟食店、面包店、奶酪柜台、花店、化妆品柜台和餐馆，在进入试点阶段之前，都在顾客中进行了同等关心的研究。 有时结果会很惊人：克罗格是全国最大的花店。 从两年前开始，克罗格现在在其近 400 家商店中拥有 1,300 家花店，占销售额的 4%，并且该公司预计两年内将拥有约 700 家花店。

事实上，克罗格痛苦的重新评估恰逢 1973 年石油禁运，这使得其转向一站式购物变得更加重要，或者说当然。 随着汽油成本的飙升，购物者显然会减少在不同商店之间的穿梭次数。 与客户的交谈表明，24 小时营业比想象的更重要。

“随着顾客人口结构的变化，越来越多的家庭发现非传统的购物模式很方便，”埃弗林汉姆解释道。 “一站式购物中心是吸引力所在。 凌晨两点，他们不想从杂货店跑到没有开门的肉店或没有开门的花店。 如果我们不那么彻底，他们就不会来那么多。”

克罗格详尽的客户研究也教会了该公司一些微妙的观点。 在像农产品这样的高利润部门，研究发现向助理教授烹饪技巧对销售做出了巨大贡献。 例如，五年前克罗格不销售任何鳄梨。 美国中部不知道如何处理它们。 如今，克罗格每年运输约 12 万磅牛油果。 克罗格公司也在七十年代中期推出了朝鲜蓟，每年可售出约 2 万英镑的高价值产品。

埃弗林厄姆最近热衷于营养中心，这是从加州无耻地偷来的。 250 月，他在弗吉尼亚州开设了第一家店，这个想法得到了广泛认可，Everingham 预计到 1983 年底，将有大约 XNUMX 家店投入运营。

当然，一路上也有过错误。 但当客户的投诉响亮而清晰地反馈后，这些错误很快就得到了纠正。 例如，很长一段时间以来，克罗格没有装袋员和外卖助理。 “我们可以原谅自己，因为我们是一家有组织的公司，因此支付高工资，所以我们负担不起装袋员和洗劫工，”埃弗林厄姆说。 “好吧，这是一个借口，但不是一个很好的理由。今天，我们提供客户期望的装袋机和装袋机。 通过与我们的员工和工会合作，我们已经完成了这一任务。”

克罗格华丽的营销背后隐藏着一个精明的金融引擎。 其股息支付率约为盈利的三分之一，按照行业标准来看是非常吝啬的。

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但高额留存利润，加上营运资金的大幅挤压（十年来仅增加了 20%）以及以租代购的政策，有助于解释为什么克罗格在 30 年将其零售销售空间扩大了 XNUMX%。过去五年没有出现资产负债表压力。 克罗格还通过工业收入债券（IRB）融资获利，并计划利用养老基金销售和回租来建造商店，而不是主要通过债务融资。

埃弗林汉姆自豪地谈到克罗格最近的财务成功：“我记得我们的商店建筑就像一个溜溜球，根据上一个半季度的收入上下浮动。 我们并没有真正做好预期融资工作。 但今天我们知道今年将开设 110 家门店，我们可以充满信心地做到这一点，因为我们已经做好了财务安排。”

事后看来，就连克罗格的借款也被证明是恰逢其时。 其平均资金成本估计仅为 9.6%——以今天的标准来看似乎很便宜。

所有这一切看起来都非常幸运，因为它给了克罗格充足的财务余地，可以从里根总统的加速折旧规则中获利。 当连锁店自己为新店提供资金时，新交易的价值通常会更高，否则房东将获得大部分收益，而他可能不会以较低的租金来转嫁这种收益。 与大多数其他公司相比，克罗格更有能力借钱建设自己的超市。

Everingham 认为，对于一家典型的克罗格资助的商店来说，新规则将使其在其生命周期的前五年内额外折旧 655,000 美元，因此现金流收益约为 300,000 美元。

由于克罗格每年的资本支出约为 300 亿美元，因此总收益可能是巨大的。 但凭借典型的克罗格谨慎态度，埃弗林汉姆在决定如何继续之前从各个角度审视问题。 在那之前，他不会在鸡孵出之前数它们。